在黄宏生出事之后，创维能够保持业绩增长的原因何在？
再没有什么比让一家民营企业的老板陷入麻烦更糟糕的事了。
去年年底创维数码(0751.HK)的创始人和领导者黄宏生在法律问题上的遭遇，让很多人开始质疑创维能否度过难关。作为快速成长起来的民营企业，10年间，创维公司好像一直麻烦不断，虽然以前总是能够在关键时刻化险为夷，但这次谁都不相信老板出事不会带来动荡。
可是几个月之后的创维业绩却并没有人们想像的那样糟糕。2000年在中国的彩电市场还是个小角色的创维，4年期间已经跃入该领域的第一集团军。2004年 9月30日到2005年4月1日间，创维的营业额达43.49亿港元，比上一年同期的36.44亿港元增长30.86%;净利1.87亿港元，比上一年同期的0.81亿港元劲升130%。在黄宏生讼案缠身的时刻，创维不但没有陷进泥沼，相反，业绩增长的幅度之高竟为近年所罕有，从财务上说可算是非常难得的好年景。
目前，过去并不把创维放在眼里的竞争对手惊异于创维出色的市场表现，开始将其列为主要竞争对手。“创维用了4年时间把销售规模从近50亿元做到了近100 亿元，主要是研发和市场结合得比较好。”已经不止一位业内人士对创维的发展如此定性了。那么平时并不显山露水的创维，在研发和市场上到底有什么花样？
多功能的研究院
创维位于公明镇的研究院处在创维15万亩生产基地的一隅，穿过忙碌杂乱的厂房，研究院的三层楼房看上去就像一个生产车间。周围的路旁堆满了包装箱，旁边一栋厂房中的工人正从4楼探出身子利用窗外一条自制的滑道往下送泡沫包装。这恐怕是我们所见到的环境最为简陋的研究机构所在地，因为相比之下，很多公司的研究院总是拥有最为明亮舒适的办公环境。
事实上，创维研究院本身还真是一个生产部门。在研究院的三楼就有着六条种类不同的生产线，这是创维研究院的中试和量产的部门。原来新产品的小试和中试是放在生产部门的大生产线来进行的，一旦某个环节出现问题，一条线一两百人都得停下来等着修改。为了避免这种情况，改革后的研究院就把测试阶段放到了研发，试图把产品本身和设计的问题在研发部门解决。这样一来，组织结构创新后的研究院原来是单纯从事科研，现在摇身一变成为一个相对独立的研究实体，并进入了产业化阶段，不仅做技术还做起了工艺。
创维研究院现在有700人，开发人员有200人左右，管理人员有二三十人，其余则都为技术工人。新产品出来后，首先进行小批量测试、改进。觉得可投入，再放到中试线上生产200台到2000台。等到生产效率足够、工艺上没有问题、产品成熟后再交到生产部门进行大规模的量产。
创维的工程部力量弱，这也是选择把节产的阶段放在研究院来完成的一个原因。有趣的是，研究院的中试线可以自己养活自己，不测试时他们便为生产部门按计划进行加工，生产部门要付相应的费用，这样其每年能为研究院赚几百万元的经费。
除了新产品的量产外，研究院还要承担新产品的试销，比如要先把在中试线上生产出来的2000台新品率先投向市场进行试销，这样做的好处是研发部门可以在第一时间知道新品的销售情况如何，存在什么问题等，缩短了产品的研发和产业化的过程。以前是设计完了转给生产系统，生产完了就去销售，生产会成为信息中心再反馈给研发，现在则索性直接打通了研发和市场的产业链通路。
研究院院长李鸿安在介绍副院长张志华的时候，笑着说张志华 “姓推，名推推推”，研究院副院长张志华是负责推介部门的老总，因为在新品研发出来后，研发部门还要负责把新技术和新产品推介给生产与销售部门。“因为市场不知道一款新产品有什么样的优点，所以研发人员专门要去全国各地的分公司对大家进行技术培训并推介新产品。”张志华说。
目前，创维公司成立了一个专门的“产品委员会”，委员由研发、市场、销售、售后服务部相关人员组成，一般有七八个人，每个月产供销研有联席会议来沟通信息。如果某个市场的产品出现问题，产销研马上组成小组前去解决。
